Cultura organizacional real vs. declarada: cómo leerla y por qué los valores no bastan
Casi todas las empresas tienen una misión, una visión y unos valores, muchísimas veces publicadas en su web y pegados en afiches de sus paredes. Y por alguna curiosa razón, casi todos los que trabajan allí saben que lo que ocurre en la realidad es algo diferente a lo que dicen esos valores. Eso que en verdad ocurre tiene un nombre: es la cultura real. Decubrirla es despertar del piloto automático y empezar a ser agentes creadores de nuestro destino.
¿Por qué las empresas fallan cuando quieren “trabajar la cultura”? ¿Por qué fallan tantos proyectos e iniciativas si, sabiendo la cultura se desayuna a la estrategia, no se logra que la cultura sí acompañe el cambio que se quiere? Vamos a descubrirlo.
¿Qué es y qué no es la cultura organizacional?
Cuando pregunto ¿qué es la cultura? suelo recibir respuestas como “comportamientos”, “valores”, “relaciones”... y sí, tienen parte de razón. Pero es curioso cómo un término tan nombrado (ej. la cultura como principal stopper de la IA, la cultura como algo que las personas valoran...) puede ser tan abstracto al mismo tiempo.
Cuando hablo de cultura no me refiero únicamente a los valores, al buen ambiente o a un programa de RR. HH. Hablo de cultura en su sentido más amplio: la forma en que un grupo humano se organiza, decide, se comunica y logra convivir.
Schein la describe como el modelo de supuestos básicos compartidos que un grupo aprende al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona tan bien que se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de hacer las cosas (de mis definiciones más favoritas).
Es curioso, porque en la Universidad y en las empresas nos enseñan fórmulas, cómo gestionar presupuestos, gestionar logística y crear backlogs; pero raras veces nos enseñan a ver lo extraordinario en lo cotidiano, a ver esos mecanismos sociales, interacciones e hilos invisibles que influyen en nuestra cotidianidad. Y no solo eso: no nos despiertan la idea de que nosotros somos elementos vivos de la creación cultural, ni tampoco nos enseñan cómo observarla ni mucho menos intervenirla de una forma más consciente.
Si prefieres verlo en video, aquí te lo explico en pocos minutos:
No existe una empresa sin cultura
Donde hay personas que se organizan, hay cultura, sea donde sea. La pregunta no es si tu empresa la tiene, sino si la estás diseñando con consciencia o solo te está ocurriendo.
Insisto, la cultura no es “algo extra” que se le suma a la organización: muchos elementos que pueden parecer “otra cosa” (la estructura, los criterios de decisión, cómo se asignan los recursos, el presupuesto, quién asciende...) son también producto cultural: expresan lo que ese grupo cree, valora y da por sentado. Y estos elementos a la vez la moldean.
Un ejemplo para visualizar esto: el presupuesto parece un tema muy “hard”. Tenemos X presupuesto. Pero... ¿cómo se decidió? ¿Quién? ¿Con qué criterio? Eso es una expresión de los valores y creencias. Dirás: ajá, pero el dinero es algo que tienes que tener. Sí, y miremos más a fondo: ¿de dónde salió? ¿Es capital propio? ¿La empresa se endeudó con el banco para obtenerlo? “Tener dinero” también es producto de decisiones hechas.
Por tanto, cualquier elemento tangible viene moldeado en parte por lo intangible.
Ser humanos es ser culturales en todo sentido, es parte de nuestra esencia: pensamos con un lenguaje que nos dio la sociedad, nuestra vida social está construida dentro de una cultura, nuestras familias son un sistema cultural... Y es que si ahora te vas a vivir solo a la selva a aislarte del mundo, esa mochila de aprendizajes que cargas en tu cerebro mientras enciendes una fogata es un producto cultural. Tal vez la única forma de no tener cultura sería ser Tarzán: haber nacido en la selva sin padres ni nadie.
Confusiones clásicas al definir la cultura
Aquí algunas de las más comunes. Y no por mala intención, sino porque la palabra cultura no solemos asociarla con lo que realmente implica.
Cultura = valores en la pared. Los valores declarados son una parte, y no siempre la real.
Cultura = buen ambiente. El clima es una consecuencia, no la causa. Puedes tener un ambiente agradable y una cultura que no tolera el error.
Cultura = beneficios, eventos y after works. Son artefactos. Pueden expresar la cultura, pero no la crean.
Cultura = comportamientos. Son lo visible. Debajo están los supuestos que los hacen razonables para quien los practica. Y si lo pensamos en profundidad, los comportamientos están en todo: decidir, hablar, reconocer...
Cultura = “lo blando no visible”. Se asocia la cultura como algo solamente humano, olvidando que los objetos o “cosas” son creaciones culturales. La cultura SÍ tiene una cara visible.
Cultura = personalidad del fundador. Influye mucho, pero la cultura es del grupo y sigue funcionando cuando la dirección no está. La “cabeza” podrá cambiar tanto como el propio sistema lo permita. Los diseños de líneas de poder también son producto de la cultura.
El iceberg: ¿cómo ver la cultura real?
Funciona como un iceberg. Veremos arriba lo que se ve y se cuenta: misión, visión, políticas, organigrama, beneficios, comunicación oficial. Es lo que la empresa dice de sí misma y se refleja en elementos muy concretos ante nuestros sentidos. Podemos literalmente ver la marca, ver las políticas...
Abajo, encontramos lo que realmente se vive, que puede coincidir o no con lo que arriba se dice: qué se tolera, qué se castiga, quién tiene poder real, quién puede romper reglas, qué determina los ascensos, cómo se decide, qué pasa cuando fallas, qué no se dice, cuánto puedes ser tú, entre otros elementos.
Un matiz importante: la brecha entre una capa y otra casi nunca es mala fe. Nadie decide que se castigue discrepar. Simplemente el sistema lo hace porque en algún momento ese mecanismo funcionó, y luego se replicó y quedó vuelto hábito.
Entonces, ¿cómo leo la cultura real?
Sirve si estás dentro, si estás por entrar o si diriges. Además de lo que muestra el iceberg, mira estas señales:
Cómo se toman las decisiones importantes. ¿Quién decide, con qué información, cuánto tarda, dónde y quién se entera después? Este mapa real del poder casi nunca coincide con el organigrama.
Quién ascendió la última vez y por qué. Mira qué tienen en común las personas promovidas. Ahí está el criterio real, sea cual sea el que diga la política.
Qué pasó la última vez que alguien trajo una mala noticia. ¿Se agradeció, se ignoró? ¿La noticia incluso se mantuvo en secreto o se divulgó?
Qué se recorta primero cuando hay crisis. Lo que se protege es lo que importa de verdad. Lo que se sacrifica era decoración.
Qué se celebra. Los rituales y los reconocimientos dicen qué conductas se quiere repetir.
Las historias que se cuentan a los recién llegados. Quiénes son los héroes y quiénes los villanos de la empresa. Las anécdotas son la cultura comprimida y dicen mucho.
El lenguaje interno. Las frases hechas (“aquí las cosas no funcionan así”, “eso mejor no lo toques”) revelan reglas que nadie escribió.
Los emails y herramientas. ¿Todo el mundo en copia por si acaso? ¿Copiar para informar? ¿Un email para todo?
Descubrir lo más oculto: pistas para observar
Lo más profundo son los supuestos que nadie cuestiona porque “así se hace aquí”. Algunas formas de sacarlos a la luz:
Pregunta “¿por qué lo hacemos así?” sobre algo cotidiano y observa la reacción. Curiosidad, incomodidad o un “siempre se ha hecho así” te dicen cuánto se puede cuestionar.
Habla con quien acaba de entrar. Aún tiene ojos de fuera y ve cosas que el resto ya no ve. Pregúntale qué le sorprendió y qué le costó entender.
Busca las excepciones. Quién puede llegar tarde, saltarse el proceso o decir que no sin consecuencias. Las excepciones revelan quién tiene poder real.
Observa un conflicto de valores. Cuando “calidad” choca con “plazo”, o “personas” con “resultados del trimestre”, mira qué gana. Esa es la jerarquía real de valores.
Cuidado: una sola anécdota es un dato, pero un patrón repetido es cultura. Cruza varias fuentes antes de sacar conclusiones y triangula información. Piensa además en cómo tú en parte portas esa cultura: ¿qué aceptas y qué no?
Por qué las empresas fallan al trabajar la cultura
Aquí algunas de las prácticas (o falta de ellas) que observo:
Solo definen valores sin llevarlos a los procesos, formas de trabajo y de relacionarse. Definen valores como “confianza”, “innovación” o “colaboración” y los comunican, pero no se traduce qué significan en las reuniones, en el proceso de compras o en la toma de decisiones.
La tratan como un tema de comunicación. Este es un clásico, que además queda muy atado a HR. Hacer campañas, fotos, videos del employer branding. Esto no está mal, pero hay que tocar temas más profundos en paralelo. Y además, si lo que se predica está muy disociado a la realidad, puede generar más bien rechazo.
No se tocan los sistemas “hard”. Los ascensos, bonus, criterios de decisión, qué pasa con los errores, cambios en la evaluación de desempeño... Y es que aquí es donde puede volverse muy incómodo y resulta tentador quedarse solo con la campaña.
Lo ven como un proyecto con fecha de entrega, olvidando que es un horizonte. La cultura se sostiene con hábitos repetidos, no con un lanzamiento. A veces cambia más rápido, a veces no.
El liderazgo no se lo aplica a sí mismo. Los líderes y especialmente los que tienen autoridad, deben moldear los nuevos comportamientos. Esto es fácil de decirse, pero hay que trabajar en reducir las fricciones para que ese comportamiento se pueda dar.
Un enfoque de cambio cultural basado en el SER + HACER
Así despertamos organizaciones. Hay que trabajar activamente el SER (valores, mentalidad, intención) y el HACER (formas de trabajo, cómo se gestionan los proyectos, flujos de trabajo, herramientas...).
SER sin HACER se queda en discurso. HACER sin SER se vuelve mecánico: se cumple el ritual sin entender para qué y genera culturas de inercia donde las personas desconectamos de nuestro propósito y capacidad creativa.
La cultura es la suma sostenida de ambos, y la única forma de que lo que declaramos se vuelva real es llevarlo a prácticas concretas, a formas de trabajo distintas.
Un ejemplo
Una empresa quería que la colaboración fuera parte de su cultura. Veían romper silos como una capacidad relevante para el negocio (es decir, la vía de coordinación interna para una mejor adaptación al entorno). Hasta allí bien: colaboración suena guay de todas formas, y nadie públicamente va a decir “odio colaborar”.
Pero... ¿qué hacer luego? En los talleres y proyectos de Diseño Cultural se ve algo así:
Definir en grupos qué significa ese valor, traducido a principios y comportamientos.
Cada área/flujo de trabajo trabajó en identificar cómo concretamente incorporar la colaboración en sus formas de trabajo. Surgiendo cosas concretas como: en vez de planificar solos como área, incorporar a miembros de otro equipo en el proceso. Usar un tablero con visibilidad para otros equipos para ver el status de los ítems. Reforzar la priorización del trabajo del área considerando posibles bloqueos con otras áreas de forma anticipada, etc.
Avanzar a incorporar la “colaboración” en elementos que refuercen el comportamiento, como en el sistema de desempeño, incentivar a un equipo que colaboró aunque falló en el resultado, etc. Ahora recientemente por ejemplo educar a la IA corporativa con los valores y principios deseables a través de herramientas como el CulturePrint.
Trabajo 1:1 con los líderes: descubriendo si hay creencias inconscientes sobre lo que es colaborar y desarrollando prácticas que eleven su awareness ante sus propios comportamientos, siendo capaz de moldear mejor el valor.
Tener paciencia y asumir que no todo será perfecto: habrá gaps entre el valor declarado y la realidad. Lo que queremos es mantenerlos lo más cortos posible.
Somos creadores de la cultura y eso nos hace libres
Finalmente, recordemos que la cultura es un elemento vivo: cada interacción, conversación, la refuerza o la cambia. No podemos ser ajenos al proceso de construcción cultural: por acción u omisión estamos interviniendo, no hay manera de ser ajenos a esto.
La cultura despierta no es perfecta: simplemente se ha hecho más consciente de esos patrones que la arrastran, y decide con más consciencia e intención cómo quiere ser. ¿Y qué ganamos con eso? Desde culturas más coherentes y con ello alineadas a la empresa y sus resultados, hasta esa satisfacción personal de hacer pequeños actos de libertad cuando tomamos decisiones conscientes.
Ver la cultura real es ver los hilos que nos mueven, y decidir tirar de ellos, detenernos o aceptarlos.
Si tuvieras que dibujar el iceberg de tu empresa, ¿qué habría debajo del agua? ¿Y qué práctica concreta cambiarías primero?
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Claudia Salas Bozich
