El Activo Cultural: la cultura lo es todo. Los números lo confirman.
- Claudia Salas Bozich
- 9 jun
- 5 min de lectura
Actualizado: 20 ago
¿Por qué la cultura importa? es el activo más poderoso de cualquier organización. Y en 2026 seguimos ignorándolo.
¿Por qué dos equipos con el mismo talento, el mismo presupuesto y la misma tecnología obtienen resultados radicalmente diferentes?
La respuesta, casi siempre, es la misma: la cultura.
No se trata de magia ni de energía. Es la red invisible que tejemos los humanos con nuestras creencias, nuestras lealtades, nuestros códigos de conducta no escritos, nuestras formas de relacionarnos con el error, con la autoridad, con el tiempo y con los demás.
La cultura impregna TODO. Y es tan obvia, visible y evidente que ¡NO LA VEMOS! la automatizamos, la vemos como normal.
Cuando funciona bien, las empresas consiguen sus resultados y además generan impacto en sus stakeholders. Así, podemos hablar de un activo cultural; un activo intangible, estratégico, que tiene un retorno enorme.
Pero primero: ¿qué es la cultura?
Cuando escuchamos cultura pensamos en rituales, pósters de valores o eventos de teambuilding anuales. Pero no se trata de eso: como seres humanos somos seres culturales, y ella es lo que nos da un marco y sentido de vida. En la empresa, lo es todo.
La cultura se vive en lo cotidiano: en cómo se toman las decisiones difíciles, cómo la gente gestiona los conflictos o dice que no está de acuerdo. También si hay seguridad psicológica o no.
La cultura también incluye las creencias compartidas (que son poderosísimas), lealtades implícitas, jerarquías informales, lo que se celebra y lo que se castiga... y está detrás de la estrategia, la tecnología y los procesos. Estos, también son parte de la cultura.
La cultura puede ser una bendición o un calvario. Cuando es una bendición, se refleja en los resultados. Y no solamente en los económicos, sino en el impacto de todo el ecosistema de stakeholders (comunidad, empleados, inversores, medio ambiente...). Y cuando es un calvario: ya sabes lo que ocurre.
Los datos que nos dan un bofetón
Aquí he recopilado varios de los datos más sólidos y serios para tenerlos en un mismo lugar.
Las empresas que cultivaron una cultura fuerte orientada a clientes, empleados y accionistas superaron a las que no lo hicieron por un margen enorme: crecieron sus ingresos un 682% frente al 166% de las otras, expandieron su plantilla un 282% frente al 36%, sus acciones subieron un 901% frente al 74%, y mejoraron su beneficio neto un 756% frente al 1% (Harvard Business School , Kotter & Heskett Corporate Culture and Performance; estudio de 207 empresas durante 11 años)
Solo el 20% de los empleados en el mundo se considera comprometido con su trabajo. Es el nivel más bajo desde el inicio de la pandemia (Gallup, State of the Global Workplace 2026)
Un estudio con más de 10.000 directivos senior en 15 países y 16 industrias concluye que el 75% de las organizaciones no logra construir culturas de alto rendimiento. Solo una de cada cuatro lo consigue de forma sostenida (McKinsey, State of Organizations 2026)
Y las barreras son conocidas, pero no se actúa
Los directivos señalan como principales barreras para una cultura de alto rendimiento: falta de progresión de carrera (47%), falta de incentivos (43%), empleados desenganchados (38%) y sistemas de gestión del desempeño rígidos (38%). (McKinsey, State of Organizations 2026) Además, observo barreras como la falta seguridad psicológica y el miedo. Cada vez con más estudios que sustentan la importancia de esta dimensión.
Lo que cuesta no invertir en cultura
70% de las transformaciones organizacionales fracasan. No por falta de estrategia ni por tecnología inadecuada, sino por cultura. (McKinsey). Y por alguna razón, las personas lo saben pero no se hace un verdadero esfuerzo por trabajar de forma activa el cambio y con ello la cultura durante los proyectos.
82% de las startups que quiebran lo hacen por problemas de liderazgo y gestión — no de producto ni de mercado. (Embroker). Por eso dos startups con un mismo producto pueden tener destinos muy distintos.
65% de las empresas con mala cultura empresarial fracasan. (Revli)
Lo que ganan las que sí lo hacen
Las organizaciones que equilibran resultados y personas son más de cuatro veces más propensas a mantener rendimiento financiero en el top durante nueve de cada diez años (McKinsey, State of Organizations 2026)
Las culturas organizacionales saludables generan una mejora de rendimiento tres veces mayor que las que no lo son (Mckinsey Organizational Health Index 2024)
Las organizaciones que incrementan la capacidad de sus empleados para crecer y pensar en profundidad tienen 1,8 veces más probabilidades de reportar mejores resultados financieros (Deloitte, Global Human Capital Trends 2024-2025)
En las mejores organizaciones, cuando el engagement sube al 70%: la productividad aumenta un 23%, la rotación cae un 51% y el bienestar mejora un 68%. (Gallup, State of the Global Workplace 2024)
La cultura es el problema que más cuesta ignorar. Y creo que muchísimas personas lo saben. Pero, tal vez, lo que se necesita es un entendimiento más fresco de qué es exactamente la cultura, de cómo se crea y cambia. Y cómo somos todos cómplices de ello.
Por qué seguimos ignorándola aunque sabemos que importa
Hay varias causas que observo de por qué sigue ignorándose invertir y dedicar esfuerzo en algo tan importante. Algunas de ellas pueden ser:
1) Dificultad de medir: A diferencia de un problema de producto (ej. nadie te compra), el problema de la cultura es que no siempre es tan fácil de cuantificar. Rotación, burnout, clima, cuellos de botella, pueden ser algunos indicadores, pero también es importante atarlos con los resultados de negocio. Pero.. ¿qué pasa con indicadores como la tensión, el conflicto o los juegos políticos?
2) Confundimos síntoma con causa. "Es que ese empleado era difícil." "El proyecto fracasó por mala planificación." Rara vez nos preguntamos qué sistema cultural generó esos síntomas. Tenemos una visión muy atada a los individuos y resultados, y no una visión más holísitca y sistémica de la empresa.
3) No queremos mirarnos el ombligo y vivir algo incómodo, como lo es reflexionar nuestro lado humano y oscuro. Por tanto, seguimos diciendo que HR es responsable de "liderar los cambios y la cultura". A ver, HR sabe desde hace años que formalmente puede definir y moldear aspectos culturales, PERO la cultura la hacemos TODOS.
4) Creemos que lo humano es "blando". De alguna manera, hemos instaurado una creencia colectiva de que las herramientas y software son cosas más hard y por tanto importantes, que las personas. Incluso desde el modelo educativo, las carreras como la sociología o psicología se ven como "blandas" vs. ingenierías o administración. Esperemos que con la IA se vuelvan a valorar las humanidades con el respeto que ameritan.
5) Desconocimiento: simplemente, hay una concepción errónea del concepto de cultura, viéndola como una capa de comportamientos, pero olvidando su conexión con los productos y resultados.
La cultura se puede diseñar
Y aquí está la buena noticia: la cultura es un sistema. Y los sistemas se pueden diseñar de forma deliberada, con las personas que la viven; definiendo explícitamente qué valores operan de verdad, cómo se toman las decisiones, cómo se gestiona el error y cómo fluye el trabajo.
No se impone. Se construye.
Una cultura despierta es la que se diseña deliberadamente. Nunca es perfecta, pero sí es más consciente. Y recordemos que la consciencia, es el primer acto para la libertad.
La cultura no se arregla con un taller. Se trabaja con honestidad, con tiempo y con alguien dispuesto a hacer las preguntas incómodas. Si estás en ese punto, hablemos.
Claudia Salas Bozich
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